Quid de la performance à l'ère du travail hybride ?
Rahaf Harfoush
La plupart des dirigeants voudraient voir leurs salariés revenir massivement au bureau, alors que ces derniers souhaitent adopter durablement un mode de fonctionnement à distance, ou hybride. A quoi est liée cette déconnexion ?
Une bataille se joue actuellement au sein des entreprises du monde entier. Les organisations qui étaient traditionnellement centrées sur les bureaux sont contraintes de faire face à un « règlement de compte culturel », car elles sont mises au défi par des employés qui hésitent à renoncer aux conditions de travail flexibles qu’ils ont acquises avec la pandémie.
D’un côté, vous avez des P-DG qui insistent pour un retour au bureau. Tim Cook d’Apple, Jamie Dimon de JP Morgan Chase et Elon Musk de Tesla font partie des patrons qui ont indiqué leur souhait de voir leurs salariés retourner au bureau. Alors que Tim Cook a choisi un ton optimiste, en leur disant : « Je ne peux pas vous dire à quel point j’ai hâte que nous soyons à nouveau ensemble », Elon Musk a lui opté pour l’approche opposée, menaçant de sanctions ceux qui ne seraient pas au bureau au moins 40 heures par semaine.
De l’autre côté, vous avez les salariés. Dans une lettre anonyme adressée à la direction d’Apple, ces derniers ont critiqué les plans de retour au bureau de l’entreprise, mettant en avant des temps de trajet souvent longs, des bureaux trop bruyants, un manque de flexibilité, mais aussi que les politiques de retour au bureau nuisent aux salariés qui ont des contraintes, telles que le fait de devoir garder des enfants en bas âge et de venir en aide à des personnes âgées et dépendantes. Les politiques de retour au bureau de JP Morgan, qui comprenaient notamment un tableau de bord pour suivre les allées et venues des salariés – mesure qui a conduit à des menaces de démission –, ont été si décriées en interne que Jamie Dimon a dû revenir sur ses plans.
Ces exemples ne semblent pas être des cas isolés. Selon un rapport du Slack Future Forum, 75 % des managers déclarent souhaiter revenir au bureau trois à quatre jours par semaine, alors que seuls 37 % des salariés, de manière générale, le veulent. Microsoft a, de son côté, sondé plus de 31 000 salariés et a découvert que si 50 % des entreprises exigent déjà, ou prévoient d’exiger, une présence au bureau, 52 % des salariés envisagent de rechercher un emploi entièrement à distance, ou en mode hybride.
D’où vient cette déconnexion ?
Au-delà des arguments sur la collaboration, les interactions spontanées, les limites de la technologie pour reproduire les conditions idéales de la coopération en équipe, cette dissonance pose la question de la performance : comment nous la définissons, comment nous la mesurons et que devons-nous faire pour la cultiver. Peter Drucker a beaucoup écrit sur « l’esprit de la performance », décrivant la nécessité pour les dirigeants de faire preuve d’un haut niveau d’intégrité morale et éthique, de responsabiliser les salariés, de cultiver leur bien-être et de servir un objectif plus large que les obligations qu’ils ont vis-à-vis des actionnaires, mettant ainsi les dirigeants au défi de se concentrer avant tout sur ce qui est bénéfiques pour les individus.
Si bon nombre d’entre eux se mobilisent pour accroître la performance des salariés, ils oublient souvent que pour gagner en performance, il faut accepter d’adopter de nouvelles méthodes de travail. Tim Cook, Elon Musk, Jamie Dimon et bien d’autres semblent avoir une vision obsolète de la performance, qui repose sur un référentiel de mesures conçues, à la base, pour le travail manuel et non intellectuel, à savoir la quantité plutôt que la qualité. Quel autre but Elon Musk pourrait-il avoir en exigeant une semaine de travail minimale de 40 heures, alors que ce chiffre est une relique arbitraire de l’ère industrielle et qu’il est considéré comme une mesure inefficace pour juger de la performance ? Pourquoi insister sur un retour au bureau alors que les recherches récentes montrent que le travail hybride est à la fois plébiscité et source de davantage d’efficacité.
La période actuelle est en tout cas l’occasion de redéfinir la façon de concevoir des expériences dans des espaces physiques susceptibles d’améliorer la collaboration et la confiance, mais aussi de donner aux salariés les moyens d’équilibrer leurs obligations personnelles et leurs responsabilités professionnelles. Plus important encore, c’est une chance pour les dirigeants qui adoptent la confiance comme valeur organisationnelle fondamentale de le prouver. Les salariés d’Apple l’expriment parfaitement en citant notamment leur ancien dirigeant Steve Jobs : « Cela n’a pas de sens d’embaucher des personnes intelligentes et de leur dire ensuite ce qu’elles doivent faire. Nous embauchons des personnes intelligentes pour qu’elles puissent nous dire ce qu’il faut faire. »
Rahaf Harfoush fera partie des speakers du prochain Global Peter Drucker Forum, qui se déroulera à Vienne, en Autriche, les 17 et 18 novembre 2022, sur le thème « Performance That Matters » : https://www.druckerforum.org/home/
LA RÉDACTION VOUS PROPOSE DE LIRE AUSSI :
